Por que incumbentes podem vencer a batalha de CX

Por Phillip Trauer*

Existe um padrão específico que aprendi a reconhecer em founders de startups vencedoras e que hoje é o primeiro filtro de qualquer avaliação que faço: o grau de obsessão pelo cliente. E, pela primeira vez, a tecnologia permite que essa obsessão, talvez antes restrita a poucos, seja aplicada em escala por empresas com milhões de consumidores na base.

Em março deste ano, Sarah Wang, da a16z, publicou um dos textos mais provocadores que li sobre o futuro de CX. O argumento central é de que a internet foi extraordinária para escala, mas destruiu a experiência do cliente no processo. Ou seja, quanto mais uma empresa cresce, menos atenção individual cada pessoa recebe. 

O atendimento virou centro de custo a ser minimizado, não relacionamento a ser aprofundado. A consequência é uma divisão estrutural entre dois tipos de negócio. O primeiro é o de companhias de alto alcance (pense em bancos, elétricas, telcos e varejistas) com dezenas de milhões de clientes, onde, segundo Wang, o cliente virou um número de ticket. O segundo grupo é o de empresas de concierge (pense em hotéis de luxo, clínicas particulares e private banking), onde alguém conhece seu nome, suas preferências e antecipa suas necessidades.

Wang foi certeira em apontar que o cuidado humano de qualidade não se multiplica. Só é viável para quem tem ARPU (Average Revenue per User) alto o suficiente para bancar o custo de um atendente treinado, contextualizado e engajado. A tese da a16z é que IA colapsa esse custo. Ou seja, quando atenção de alta qualidade se torna abundante e quase gratuita, toda empresa de alto alcance pode se tornar um negócio de concierge. A pergunta então deixa de ser “podemos nos dar ao luxo de atenção individual?” e passa a ser “o que se torna possível quando o custo marginal de uma interação com o cliente se aproxima de zero?”

Existe um fenômeno que se repete em toda indústria que passa por disrupção. A empresa dominante, com o tempo, começa a prestar menos atenção ao usuário final. É tipicamente um problema estrutural: executivos com pressão trimestral, processos de aprovação em múltiplas camadas, incentivos calibrados para defender o que já existe. O NPS começa a cair gradualmente e ninguém percebe até que o dano está feito. 

Os melhores founders que conheço têm em comum esse comprometimento profundo (quase desconfortável) em resolver o problema do cliente melhor do que qualquer outra pessoa naquele setor. Esse foco implacável é o que os torna ágeis, o que os faz iterar quando precisam, o que os mantêm focados quando o capital não está disponível. Incumbentes muitas vezes carecem dessa dedicação extrema porque executivos não têm o mesmo skin in the game que um founder tem. E é exatamente essa assimetria que cria as maiores oportunidades de investimento no mundo de venture capital.

De fato, muitas startups nativas vêm capturando o mercado que grandes empresas perderam ao tratar atendimento como custo. Mas eu enxergo a oportunidade de forma inversa. Acredito que para líderes de mercado com distribuição real, essa pode ser a maior oportunidade de elevação de NPS da história. Uma startup de atendimento conversacional precisa construir do zero a confiança do cliente, o histórico de interações, o histórico de pagamentos, o contexto comportamental. Gigantes do setor com milhões de conexões, décadas de dados de comportamento (dúvidas, preferências), billing integrado etc, agora têm um diferencial. Dados acumulados por décadas, antes subutilizados, tornam-se a maior vantagem competitiva do setor. A IA é o que faltava para convertê-los em atenção genuína e individualizada.

Empresas maduras que perceberem isso primeiro não vão perder mercado para a startup, mas vão usar startups para se transformar, e chegar aonde nenhuma startup conseguiria chegar sozinha.

* Phillip Trauer é diretor do Vivo Ventures e da Wayra Brasil